A pandémia margójára

Egymás tapasztalataiból tanulni pedig nagy lehetőség. Mára tudom, hogy milyen volt a COVID-19 vírus ideje alatt egy fogyatékos személyeknek bentlakást biztosító szociális intézmény vezetőjeként dolgozni. Ebben az írásban a gondolatok, a tények és az érzelmek az én tapasztalataim szerint rendeződnek: olyan narratívája olvasható ennek az időszaknak, amit egy adott intézményi közegben vezetőként, gyógypedagógusként éltem meg. E tapasztalatok sok szempontból hasznosak lehetnek más hasonló intézmények vagy csapatok számára is, amelyek hatékonyabb működésre törekednek.

Ma, amikor kimondhatjuk, hogy ezt az időszakot sikeresen túléltük, érdemes megállnunk egy pillanatra, és átgondolni, mit tettünk jól, mit csinálhatunk máskor másképpen, és végül mit tanulhatunk az egészből. A helyzet váratlan volt és kényszerítő erejű, gyorsan és mégis átgondoltan kellett cselekednünk, figyelembe véve a saját korlátainkat.

Tapasztalataim megírásával az a célom, hogy a szociális területen a fogyatékos személyek ellátása „win-win” helyzet legyen mind a szolgáltatást igénybe vevő személyek, mind a szolgáltatást nyújtók számára. A dolgozók figyelmét pedig felhívom, hogy korántsem szükségszerű a kiégés ezen a területen: igenis megvan a lehetősége a lelkes és professzionális munkavégzésnek, nem kötelező követni a hibás hatalmi mintázatokat a kiszolgáltatott személyekkel szemben.

Mit jelentett a COVID-19 megérkezése a fogyatékos személyek számára bentlakást biztosító szociális intézményekben?

A COVID-19 a 2019 végén Kínában azonosított új koronavírus által okozott betegség neve. Ez a vírustörzs a kínai Vuhanban 2019 decemberében kitört járvány előtt ismeretlen volt. A fertőzést 2020. március 4-én azonosították Magyarországon. 2020. március 17-én az országos tisztifőorvos visszavonásig tartó látogatási tilalmat rendelt el
Magyarország valamennyi fekvőbeteg-ellátó és bentlakásos szolgáltatást nyújtó szociális intézményében.1 Az intézményeknek saját operatív törzseket kellett felállítaniuk és cselekvési tervet írni a járványveszély csökkentése érdekében. Ezek a tervek egy-egy intézmény teljes munkatársi körére és a szolgáltatást igénybe vevő összes személyre vonatkoztak, hatásukat tekintve azonban kiterjedtek a bentlakók hozzátartozóira és a gondnokokra is.

Egyet minden vezetőnek tudnia kellett: az intézménybe a vírus nem kerülhet be. E cél érdekében az összes érintettnek szervezetten, gyorsan és szoros összefogásban kellett fellépnie.

Mi volt a feladat?

1. A bentlakók biztonsága. A bentlakók védelme érdekében a hozzátartozóknak el kellett fogadniuk a látogatási tilalom tényét, ami komoly érzelmi kihívást jelentett mindenkinek.
2. A vírus bekerülésének megelőzése céljából óvintézkedéseket kellett hozni, nehogy a munkatársakkal és a behozott tárgyakkal bekerüljön a fertőzés az intézménybe.
3. A kormányzati intézkedések követése. Saját proaktív intézkedéseink mellett kiemelt figyelmet kellett fordítanunk a hatóságok – az EMMI, a kormányhivatal, a tiszti főorvos – utasításaira, és állandó kapcsolatot tartani a védekezésben kulcsszerepet játszó szakemberekkel (háziorvos, pszichológus).
4. A kommunikációs csatornák átgondolása. A személyes találkozások helyett telefonon és e-mailben kellett kommunikálni, ami nem minden szereplőnek volt könnyű. Megítélésem szerint az alábbi főbb pilléreken állt vagy bukott a siker:
   – egy helyi operatív törzs létrehozása (1),
   – erős összefogás, csapatmunka megteremtése a munkatársak között (2) és
   – a megfelelő belső és külső kommunikációs keretrendszer kialakítása és működtetése (3).

Ezeken túl bíznunk kellett a gondviselés erejében.

A három pillér szerepe és jelentősége az érintett felek szempontjából

A szolgáltatásokat igénybe vevő fogyatékos személyekkel kezdem, mert ők a legsérülékenyebbek a fent említett konstellációban. Nagyon nehéz a lakók szempontjából általánosítani, ki hogyan élte meg ezt az időszakot, mert egyrészt minden személy a fogyatékosságától, társuló egyéb pszichés állapotától és a családi helyzetétől függetlenül különbözik, másrészt az intézmények struktúrája, eljárásrendjei is nagyon eltérőek. Az ellátottak és a szolgáltatók számára is teljesen új helyzetben természetes volt, hogy
mindenki elbizonytalanodott.

A „zárt kapus” intézményekben, ahol a lakók nagy része súlyosan, halmozottan fogyatékos személy, nem volt nagy változás a mindennapi élet ritmusában – korábban is ritkán hagyták el az intézményt (a kirándulások, a külső programok természetesen elmaradtak, ez jelentett most változást). Az igazi különbség az volt, hogy a családtagok korábban megszokott látogatása megszűnt. Azokban az intézményekben, ahol a lakók szabadon járhatnak ki-be, nehezebb volt a helyzet kezelése, problémásabb volt elfogadtatni, hogy a korábban megszokott szabadság és önrendelkezés egyik pillanatról a másikra megszűnik. A jogot, hogy szabadon mozogjunk, hogy szabadon fogadjunk látogatókat, felülírta egy rendelet, amelyet be kellett tartani. Minden ilyen helyzetben felértékelődik az edukáció és a hozzáállás formálására való törekvés.

Egyszerre kellett figyelni a mikrotársadalomként működő közösségekre és az egyénekre – ahol én dolgoztam, ez 130 embert jelentett. Szűk helyen, összezárva kellett hónapokon át együtt élnünk a mindennapokban.

Megfontolandó volt már a legelején, hogy ki az, aki hazamenjen a családjához. Kinek, és hol jobb a bezártság? Kinek van olyan családi háttere, ahol akár 3 hónapig is vállalni tudják az otthoni ápolását? A döntés sem az intézmény, sem a szülők részéről nem volt egyszerű, minden esetben egyesével kellett megbeszélni és végiggondolni, mi a legjobb megoldás. Ennek eredményeként a lakók 10%-a a kijárási tilalom idejére hazaköltözött.

A szolgáltatást igénybe vevőket könnyen érhető, tárgyilagos módon kellett tájékoztatni a kialakult helyzetről, hogy biztonságban érezhessék magukat. Az egyértelmű és rendszeres kommunikáció adta a kiindulópontot a több hónapos együttéléshez. Heti rendszerességgel tartottunk lakógyűléseket a szabadban, ami a távolságtartást is biztosította. E lakógyűlések során mindenről tájékoztattuk a lakókat, meggyőződve arról, hogy megértették az aktuális szabályokat, és azt is, hogy ez rájuk nézve mit jelent. Részletes válaszokat kaptak a kérdéseikre a heti gyűlések alkalmával, s indokolt esetben külön is leültünk beszélgetni velük.

Már az első napokban láthatóvá vált, hogy a bezártságból adódóan újfajta feszültségek alakulnak ki. Azzal, hogy a lakók mindennapi rutinja megváltozott, nem mentek dolgozni, több idejük volt egymásra figyelni, egymással „foglalkozni”. Azok, akik azelőtt alig találkoztak, most egy szűk közösség részévé váltak. Érdekes tapasztalat volt látni, hogy az együtt élő személyek hogyan formálódnak egy ilyen helyzetben közösséggé, miféle személyiségjegyek jönnek elő, milyen csoportdinamika zajlik. Támogató és biztonságot nyújtó attitűddel szemléltük, hogyan vált némelyikükből vezető, hangadó, „végrehajtó”, elnyomó és elnyomott, irányító, szószóló stb. – egy mikrotársadalom jött létre, ahol ügyelni kellett rá, hogy azok a lakók, akik az érdekérvényesítés alacsonyabb szintjén vannak, ne kerüljenek hátrányos helyzetbe. Az is hamar nyilvánvalóvá vált, hogy a zárlat átrendezte a közösség szerkezetét, s a feloldása után sokan egészen más helyzetben lesznek, mint előtte, máshogy alakulnak majd a barátságok, a kapcsolatok.

Sokszor eszembe jutott ez alatt az időszak alatt egy tapasztalt gyógypedagógus kollégám mondása, aki arra figyelmeztetett, hogy a fogyatékos emberek egyik legfontosabb tanulnivalója az alkalmazkodás. Az állandóság biztonságos kereteket ad, a körülöttünk lévő világ azonban folyamatosan változik, a körülmények, a lehetőségek sem állandók – ez a „covidos” időszak is ilyen volt. Meglepetten tapasztaltuk, hogy azok a fogyatékos emberek, akik a prekoncepció szerint rosszul viselik a változásokat, az állandó személyi támogatás és a mindennapos megerősítés, beszélgetés mellett remekül alkalmazkodtak a megváltozott körülményekhez.

A fogyatékos emberek jogaiért kiálló mozgalmak által indított alapvető elv a „semmit rólunk nélkülünk” szabálya, amit azonban nem mindig tudtunk követni. Az operatív döntések meghozatala előtt nem mindig kérdeztük meg a bentlakókat, a szükséges intézkedések módjával kapcsolatosan azonban kikértük a véleményüket, s együtt kerestünk a rendelkezéseknek megfelelő, egyben a lakók számára is kielégítő megoldásokat.

Nagyban segítette a bezártság elviselését a mindennapok újrastrukturálása. Új programokat, újfajta tevékenységeket, közös együttléteket vezettünk be, amelyeket a lakók nagyon élveztek. Minden délelőtt volt például közös torna, egy héten kétszer meseterápiás foglalkozás; délután lakóegységenként kézműves foglalkozások, társasjátékozás, zenehallgatás. A közös étkezések is átalakultak, a kertbe kirakott asztalok és székek lehetővé tették, hogy a lakók közösen étkezzenek a szabadban. Sokszor közös főzést is szerveztünk délután vagy este, s ebbe azok a lakók is bekapcsolódtak, akik korábban ilyen tevékenységben nem vettek részt. A születésnapokat is a kertben ünnepeltük, hála a jó időnek.

A lakóegységekben is több időt töltöttek az ellátottak. Idő és alkalom adódott szisztematikusan, alaposan kitakarítani, megtanítani őket arra, miként kell önállóan rendet és tisztaságot tartani. Abban is sokat fejlődhettek, hogyan kell beosztani az időt. Ezeknek a tevékenységeknek persze nem mindig volt osztatlan sikerük, de annál több haszonnal jártak. A közös tereket a lakók együtt takarították ki, ami lehetőséget adott a kommunikáció, az együttműködés, a csapatmunka fejlesztésére. Összefoglalva úgy gondolom, hogy a bezártság időszaka olyan tapasztalatokkal, nyereségekkel is járt az ellátottak számára, amikre enélkül talán nem tettek volna szert, s amiknek a hatásait érdemes lenne tovább tanulmányozni.

A szolgáltatásokat nyújtó munkatársak – a segítők – számára is kihívást jelentett ez az időszak. Minden lakóegységben dolgozó segítő ismeri a lakóit, de ilyen helyzetben még senki nem látta őket. Nincs olyan tapasztalat, amikor nap mint nap el kellett magyarázni, miért nem lehet kimenni, mit jelent ez a vírus, hogy nem tudjuk, mikor lesz vége, és hogyan kell ebben élnünk. A látogatási és kijárási tilalom idején teljesítő segítők biztonságot, állandóságot nyújtottak, amihez nagy türelem és odafordulás kellett, figyelve az ellátottak minden rezdülésére.

A szervezet belső kommunikációs stratégiát állított fel, a segítőknek folyamatos tájékoztatást nyújtott az aktuális helyzetről s a teendőkről, biztosítva arról a munkatársakat, hogy bármilyen kérdéssel, kéréssel nyugodtan fordulhatnak a vezetőség tagjaihoz.

Nagyon gyorsan össze kellett kovácsolni egy jól funkcionáló, higgadt csapatot ebben a bizonytalan helyzetben. A lakógyűléseken azok a segítők tudtak részt venni, akiknek a lakóegységéből minden lakó kijött velük együtt a kertbe. Számukra is megnyugtató volt a folyamatos tájékoztatás és a kérdezés lehetősége. A szervezet egészségügyi részlegének munkatársai napi rendszerességgel járták végig a szobákat, hogy személyesen is tájékozódjanak a lakók és a dolgozók aktuális állapotáról, és hogy beszélgessenek velük. Ez sok időt elvett, de
szükséges volt a munkatársak közötti bizalom és együttműködés elmélyüléséhez.

A kollégák számára a zárás elején újszerű volt a szoros kooperáció, a közös gondolkodás és a döntési helyzetekbe való bevonás. Pár hét elteltével aztán látni kezdték ennek a módszernek a jelentőségét, hogy milyen lenne mindig ilyen összetartásban dolgozni.

Érdekes kettőssége volt ennek az időszaknak látni, hogy a munkatársak, akik egyre többet dolgoznak, fáradtak, és túl nagy rajtuk a felelősség, örömmel és mosolyogva jönnek be, hiszen tudják, milyen fontos a munkájuk, s hogy az intézményen belül a munkatársak és a vezetők, az intézményen kívül pedig a szülők, a hozzátartozók és a
gondnokok megbíznak bennük.

Összességében a munkatársak előtt egy olyan munkahelyi kultúra manifesztálódott az egymásrautaltság által, amelyben szívesen dolgoztak, és csapattagként értékesnek érezték magukat.

A szolgáltatásokat igénybe vevő személyek szülei, hozzátartozói és a gondnokok bizonytalanok voltak ebben az új felállásban. Egyrészt voltak, akik nehezen fogadták el, hogy nem jöhetnek be meglátogatni a saját gyermeküket, vagy hogy mindent, amit beküldenek, ózongenerátorral fertőtleníteni kell: nem tudták, milyen hatással lesz mindez a gyermekükre, a kapcsolatokra. Másrészt biztonságban érezték a gyermekeiket, mert látták, hogy egy határozott, „szigorú”, a szabályokat és az ajánlásokat követő vezetőség vigyázza az intézmény lakóit. A szülőket, a hozzátartozókat és a gondnokokat heti rendszerességgel tájékoztattuk e-mailben, illetve lehetőséget adtunk rá, hogy telefonon bármikor, bármivel kapcsolatban kérdezzenek. Azt tapasztaltuk a bezártság idején, hogy a személyes találkozások megszűnése mellett a kapcsolat az intézmény, a munkatársak, a vezetőség és a szülők, a hozzátartozók és a gondnokok között erősödött. Többet beszélgettünk, sok mindent megtudtunk egymásról. Támogattuk és segítettük azt, hogy a gyermekeikkel az online térben beszélgessenek, lássák egymást.

Szinte napi gyakorisággal küldtünk fényképeket a „benti” életről. A legemlékezetesebb az anyák napi készülődés volt, amikor majdnem minden lakóról készítettünk fényképet, és egy kisfilmet vágtunk össze, amit elküldtünk a szülőknek. Az ünnepre való kétnapos készülődés nagy izgalommal töltötte el a lakóinkat.

A hozzátartozók visszajelzései is sokat jelentettek a munkatársak számára: „Köszönöm helytállásukat. Minden tiszteletem az önöké. Úgy tudom, hogy itthon is mindenki egészséges. Mentális problémák a bezártság miatt természetesen itthon is jelentkeznek. Megpróbáljuk ezt amennyire csak lehetséges lehetőségként megélni. Nem könnyű”. „Köszönünk mindent, és kitartást kívánunk ebben a nehéz időben. Mi is igyekszünk kitartani itthon!” „Nagyon köszönöm, hogy részese lehettem az ANYÁK NAPJÁNAK azok jóvoltából, akik gondoskodóak, és még ebben a nehéz élethelyzetben is képesek időt szakítani az Édesanyákra is!” „Köszönettel veszem a tájékoztatókat, amelyek megnyugtatóak számomra is.”

Leírhatatlan, mekkora kihívás volt az intézmény vezetősége számára átgondolt és felelős döntéseket hozni úgy, hogy még sohasem voltak ehhez hasonló helyzetben, de ezt a szintű csapatmunkát – feladatmegosztás, tiszta feladat- és felelősségi körök, strukturált teammegbeszélések, demokratikus döntési mechanizmusok stb. – sem gyakorolta közülük mindenki, mindezt ráadásul egy forráshiányos területen kellett véghez vinniük.

Alapvető jellemzője a szociális területnek, hogy – Kozma Ágnes és Petri Gábor szavaival élve – [a]mit ma látunk, az egy félkész, hiányos, az igényeknek messze nem megfelelő rendszer; és bizony az ágazati irányítás sem mutatott igazán követendő gyakorlatokat, nem adott minden esetben kielégítő megoldási tervezeteket, javaslatokat és persze forrást.

Az intézményi vezetésnek a válsághelyzet kezdetekor fel kellett állítania egy olyan csapatot, amely proaktív módon képes minden egyes nap átlátni az aktuális változásokat, abból leszűrni a feladatokat, majd megfelelő tájékoztatást adni a belső és külső csatornákon, s ami a legfontosabb: irányt mutatni a szolgáltatásban érintett minden szereplőnek.

A vezetőknek hosszú heteken át napi 10-12 órában kellett helytállniuk. Fárasztó és kimerítő volt, ugyanakkor ily módon lehetőséget kaptak rá, hogy teljesen együtt lélegezzenek a csapatukkal. Közelebb kerülve a lakókhoz beleláthattunk olyan folyamatokba, megismerhettünk olyan érzelmeket, amelyekre „normális” esetben nem láthattunk rá. A kommunikáció gyakorisága, minősége és jelentősége felértékelődött, jól megfogalmazott kérdések és kételyek jelentek meg a lakók részéről, amelyekről együtt gondolkodhattunk. Az együttműködés kulcsfontosságúvá vált, hiszen nyilvánvaló volt, hogy ezt a krízist csak közösen lehet túlélni (a szó minden értelmében). Néhány hét után eljött az a pont, amikor valódi együttműködés jött létre. Eltűntek a hatalom eszközei, és az eredmény mindenki számára láthatóvá vált. Felemelő érzés volt megtapasztalni, hogy ily módon lehet igazán jól működni. Nem vagyunk büszkék rá, de egy ilyen helyzet kellett ahhoz, hogy a segítők azt mondják: nem is gondoltuk, hogy így is lehet dolgozni; örömmel jövünk be nap mint nap, mert látszik a lakókon a változás, hogy jól vannak, kiegyensúlyozottak, az érdekeiket képesek érvényesíteni; hogy egy egységet alkotunk, ami működik.

(…)

A cikk teljes terjedelmében a Szociálpolitikai Tükör legfrissebb számában olvasható.